ÜBER NEUE AGENTURMODELLE
Wege in eine Evolutionäre Agentur
Warum sich Ramses in Darwin verwandeln muss
Einleitung
Das Agenturmodell befindet sich in der Krise. Es hat sich über Jahre hinweg angepasst und offenbart mittlerweile einige schädliche Mutationen. Mehr Prozesse hinzuzufügen war einfach, aber es stellt sich heraus, dass es wesentlich schwerer ist, wieder welche abzulegen. Das Resultat sind bürokratische Geschwüre, die tradierte Vorteile einer Agentur einbüßen:. Kreativität, Spezialwissen, Pragmatismus… Das Bild des kreativen Elfenbeinturms aus den 80er und 90er Jahren und der digitale Ruck Anfang der 2000er Jahre haben das Berufsbild gewandelt. Wie stark sich die Corona Pandemie auf die Beschleunigung der Digitalisierung noch auswirken wird und welche Größenordnung diese Veränderung für unsere gesamte Gesellschaftsform einnimmt, bleibt abzuwarten.
Die Vielfalt an Aufgaben galt immer als Magnet, um Talente für Agenturen zu begeistern. Was aktuell vielen Startups anhaftet, wo sich jede*r Beteiligte überlegt, wie er oder sie beitragen könnte, das Geschäftsmodell zum Fliegen zu bringen, ohne darauf zu achten welche Job-Position man hat, war auch lange Zeit die Haltung in vielen Agenturen. Aus den 30-Personen-Buden sind ausgewachsene Unternehmen mit beträchtlichen Umsätzen geworden. Dieser neuen Größe und reduzierter Steuerbarkeit versucht man mit mehr zentralisierten Strukturen gerecht zu werden und dadurch auch mit mehr Bürokratie, was in einer klassischen Organisation als Pyramide mündet.
Das Dilemma mit dem Agenturmodell
Das vorherrschende Geschäftsmodell von Agenturen, ist gekennzeichnet durch abrechenbare Stunden der Fachteams. Um die Erwartungshaltung ihrer Kund*innen an Qualität zu gewährleisten, braucht es fähige und kompetente Team-Mitglieder. Damit steht und fällt der Erfolg des gesamten Dienstleistungsunternehmens.
Die meisten Agenturen sind pyramidal organisiert. Um ein erwartbares und wirtschaftlich schätzbares Ergebnis potenziellen Kund*innen anbieten zu können, dienen Vergleichswerte aus der Vergangenheit und Marktbeobachtungen der Orientierung. Das so vordefinierte Angebot führt in der Realität oft zu einem unbeweglichen Aufgabenspektrum und statischen Positionen im Organigramm. Mit dieser Aufbauorganisation steuert das Unternehmen die Ausführung der Wertschöpfungsprozesse. Also durchläuft alles, was von der Agentur als Ergebnis eines Auftrages abgerechnet werden kann, vertikal hierarchische Entscheidungswege. Den Positionen in dieser Hierarchie wird formale Entscheidungsmacht zugeordnet. Das, was wir landläufig als vorherrschende Management-Methode aus der Industrialisierung kennen: Definition und Weisung aufgabenteiliger Abläufe, bzw. Prozesse. Natürlich fallen darunter auch betriebswirtschaftliche Steuerungskriterien — das obligatorische Managen und taktische Navigieren nach Zahlen.
Mitarbeitenden werden in dieser Struktur klare Aufgaben zugeordnet, statt sie, gemäß ihrer Stärken und individuellen Kompetenzen, situative Verantwortung übernehmen zu lassen, bei denen sie wirksamer sein könnten.
Dieses System wird durch Agentur-Kund*innen begünstigt, die durch bereits vordefinierte Festpreis-Anfragen wenig Raum für alternative Herangehensweisen an ihre Problemstellungen zulassen. Die Agentur behält durch eine klar abgegrenzte Tätigkeitsbeschreibung der Mitarbeitenden, im Sinne einer effizienten Arbeitsteilung, abrechenbare Zeiten im Blick und kontrolliert alle anfallenden Aufwände eines vorab geschätzten Angebotes. Doch dieses klassische Abrechnungsmodell gerät mit der Geschwindigkeit des Marktes an seine Grenzen. Agenturen befinden sich vor der Herausforderung die effiziente Umsetzung des Bekannten (Exploitation) mit organisationalen Lernen und Weiterentwicklung durch Experimente (Exploration) zu vereinen. Kurz: Ambidextrie zu erreichen, indem die Balance zwischen Exploration und Exploitation hergestellt wird.
Ambidextrie (lat.) bedeutet mit beiden Händen gleichermaßen geschickt zu sein. Aus ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet, handelt es sich um eine gleichzeitige Ausrichtung auf Exploration und Exploitation. Ambidextrie definiert sich demnach als Fähigkeit sowohl kurzfristig effizient als auch langfristig agil zu sein, indem radikale und inkrementelle Innovationen simultan umgesetzt bzw. erhalten werden.
Die digitale Transformation steht bei Digitalagenturen häufig als hehres Auftragsziel im Raum; die nötige Agilität kollidiert jedoch mit der Unbeweglichkeit vieler Partnerschaften an dynamische Veränderungen und resultiert oft in Lippenbekenntnissen. Hierdurch wird das Ziel zu mehr Ambidextrie im Übrigen für Agenturen als Auftragnehmer stark beeinträchtigt. Es braucht mehr iterative Produktzyklen, ohne vordefinierte Endpunkte, um über den Status Quo hinaus eine Transformation zu erzielen. Daneben bedarf es Begleitung zu kultureller Veränderung, denn Digitalisierung ist ein fundamentaler Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit. Es reicht nicht aus die Geschäftslogik auf eine digitale Technologie-Plattform 1:1 zu übertragen.
Komplexe Anforderungen des Marktumfeldes kollidieren hingegen mit der Fremdsteuerung durch die Auftraggeber*innen und erschweren die notwendige Autonomie zu strategischen Entscheidungen und in Teams erheblich. Gelernte Routine ist, dass agenturinterne Entscheidungen zugunsten potenzieller Neukund*innen zu kurzfristigem Umsatzerfolg führen und dadurch das Tagesgeschäft aufrecht halten. So hangelt man sich von Pitch zu Auftrag und verliert schnell das große Ganze aus dem Blickfeld. Langfristige Strategie wird durch blinden Aktionismus ersetzt und der Fokus auf mögliche Stärken im Team weicht einer kurzfristigen Kommando-Taktik. Mit dem Effekt, dass man alles für jeden sein möchte und sich keine Gelegenheit entgehen lässt, um den typischen Bauchladen an Services ständig zu erweitern und feilzubieten.
Durch die ausbaufähige Schärfung der eigenen Positionierung verlieren Agenturen an Glaubwürdigkeit, denn Unternehmen sind fachlich längst nicht mehr abhängig von Dienstleistern und befinden sich inhaltlich auf Augenhöhe, was ebenfalls zu immer klareren Anforderungen bei den Auftraggeber*innen führt. Der Korridor für strategische Weiterentwicklung wird für Agenturen dadurch noch enger.
Viel wichtiger als eine Erwartbarkeit der Ergebnisse, ist heute die Fähigkeit durch Erkenntnisse aus dem direkten Kundenkontakt in ein wertschöpfenden Produkt zu iterieren. Von einem niederschwelligen Verständnis-Prototypen ausgehend, werden anfangs noch zahlreiche Fehlannahmen korrigiert, die sich nach entsprechender Produktreife meist nur noch auf kontinuierliche Feinjustierung beschränken. Ein integriertes Team, oder neuerdings “Squad”, aus diversen Disziplinen erzeugt somit Relevanz für potenzielle Nutzer*innen und stiftet echten Mehrwert, statt vordefinierte Anforderungen umzusetzen. Die Anforderungen ergeben sich aus eben diesem Marktkontakt und die Auftraggeber*innen, Sponsor*innen oder Stakeholder*innen sind integraler Bestandteil dieses Teams, um Investment-Entscheidungen treffen zu können. Die typisch entkoppelten Auftraggeber*innen Rollen verschwimmen immer mehr. Die Verantwortung und Autorität verteilt sich idealerweise in einem selbstorganisierten System organisch auf das gesamte Team — Dort wo die jeweilige Kompetenz der Rollen vom Kontext verlangt wird.
Wie verteilte Verantwortlichkeiten die Entscheidungsqualität erhöht
Die Kommunikation in der traditionellen Organisationsstruktur regelt die Abläufe zwischen den Arbeitseinheiten, indem die oberen Ebenen der Pyramide effizient Entscheidungen treffen und sie als Anweisungen in die operativen Teams gießen. Der Weg, den diese Informationen zurücklegen, ist sehr lang, wodurch kostbare Geschwindigkeit eingebüßt wird. Ein weiterer Aspekt ist der subjektive Filter durch den die Information geschleust wird.
Das Spiel „Stille Post“, das wir als Kinder gerne gespielt haben feiert in diesen Strukturen ein spektakuläres Revival. Der Sinn von Informationen wird durch verschiedene Empfänger-Ohren gefärbt und nimmt einen langen Weg. Vom konkreten Kontext in der Realität bis zur Spitze der Pyramide und mit mutmaßlich klaren Anweisungen wieder zurück. Jeder, der Stille Post kennt, weiß wie wertlos diese gefilterten Informationen sind, wenn sie irgendwann endlich beim Empfänger ankommen. Allenfalls für einen witzigen Vergleich zwischen Anfang und Ende der Kette zu gebrauchen, aber nicht für gute Entscheidungen. Agathe Bauer lässt nett grüßen! 👋🏼
Selbstbestimmte Entscheidungen über Änderungen der vereinbarten Dienstleistungen, die unkalkulierte Aufwände implizieren, werden nicht von den Teams in der Situation getroffen, sondern zurück in die Managementetage geleitet. Klar, denn das Geschäftsmodell in den herkömmlichen Verträgen sieht vor, dass abrechenbare Stunden kalkulierbar bleiben sollen.
Eine an der Wertschöpfung orientierte und ganzheitliche Agentur, in der Nutzer*innen Bedürfnisse an erster Stelle stehen, begreift auch ihre Mitarbeitenden selbst als Nutzer*innen des eigenen Jobs. Sie sollten ihren Bedürfnissen und Stärken entsprechend die Projekte auswählen können, bei denen sie sich am wirksamsten fühlen. Mehr Perspektiven = Bessere Entscheidungen. Dies erfordert mehr Transparenz über die aktuelle Projektlage und die Möglichkeit sich proaktiv intern auf Projekte bewerben zu können. Die Teams tragen die Verantwortung neue Team Mitglieder, gemäß der gemeinsamen Orientierung aufzunehmen. Ein Projekt-Marktplatz ermöglicht diese selbstorganisierte Form von Teambuilding ohne Einzelentscheid von oben. Voraussetzung für diese Selbstorganisation ist, dass das Unternehmen in die Reife der Mitarbeitenden investiert. Den einzelnen Team Mitgliedern stellen sich hierauf neue Fragen: “Wo kann ich den größten Beitrag leisten?” bzw. „Was benötige ich, um die Herausforderung anzunehmen?“ Das erfordert eine offene und ehrliche Kommunikationskultur und letztendlich Reife in methodischer Dialektik, im Kontrast zu Teams, die ausschließlich den Informationskanal vom Linienmanager in genau eine Richtung berücksichtigen. Dezentrale Selbstorganisation bezieht viele Perspektiven auf das Marktumfeld ein, die über klar definierte Rollen zurück in das Team gegeben werden, um bessere Entscheidungen treffen zu können. Wer im Kreis steht sieht mehr, muss aber auch mehr Informationen teilen und verarbeiten.
Mehr Begleiter als reiner Dienstleister
Bislang war ein zentrales Merkmal von Agenturleistungen die Effizienz. Effizient wird ein Agentur-Team auch sein, wenn diese eingespielte Team-Einheit ihre Aufträge ohne viel Reibung und mit einem hohen Maß an Pragmatismus abwickelt. Gegenwärtig wird die Prognose über ein erwartbares Resultat, im Sinne vorab definierter Anforderungen, als erforderliche Voraussetzung dafür betrachtet. Das ist mit den heutigen Ansprüchen nutzerzentrierter Produkte und Services aber kaum noch vereinbar. Effektivität ist langfristig wesentlich relevanter und das lässt keine mittelfristige Vorausplanung separater Team Disziplinen mehr zu. Die Experience Qualität ist in einer vernetzten Welt die wesentliche Metrik im Kontrast zu rein quantitativer Umsetzung und benötigt eine konstante Adaption an das Marktumfeld.
Wir bewegen uns also weg von “Make people want things” — Hin zu “Make things people want.” (John V Willshire) Was per se positiv ist, denn das entspricht der Erwartung echte Bedürfnisse zu bedienen.
Der Alltag in Agenturen ist jedoch vielerorts weiterhin davon geprägt, dass man einen bereits budgetierten Auftrag erhält und mindestens ein*e Entscheider*in setzt Einzelpersonen oder Teams, von der sie glaubt, sie seien der beste Fit, auf den bestellten Job. Oft sind die passendsten Personen jedoch bereits am Limit ihrer Kapazität. Das hält Entscheidungsträger leider nicht davon ab Team Mitglieder aktionistisch zwischen den Aufträgen hin- und her zu verschieben, oder man setzt willkürlich ungebuchte Personen, ohne den fachlich besten Fit, auf den aktuellen Auftrag. Das somit befeuerte Wunschszenario, einer uneingeschränkt produktiven Umsetzungsmaschine, bräuchte dementsprechend eng abgestimmte Prozesse, dass die Arbeiterdrohnen ohne Reibungsverluste und größeren Kontext einfach gegebene Anforderungen abarbeiten und unnötige Ineffizienz vermeiden.
Folglich sind sogenannte Leistungsträger*innen in den Teams hoffnungslos überlastet und durch die willkürliche top-down Planung entstehen Reibungsverluste, die durch kleinstmögliche Zeitfenster Raum für Qualitätsmängel am Service oder Produkt zulassen. Das Team arbeitet nicht an der möglichen Spitze ihres vorhandenen Potenzials und entspricht dadurch keineswegs den Prinzipien einer adaptiven und menschenzentrierten Arbeitsweise, die wir in unserer komplexen Welt benötigen, um vielschichtige Probleme zu lösen.
Neue Geschäftsmodelle für wertstiftende Kollaboration
Es lässt sich indessen ein Trend ablesen, der sich in den Briefings an Agenturen abzeichnet und in neuen Problemstellungen äußert: Mittlerweile werden deutlich mehr Anfragen für agile/digitale Transformation und die Befähigung zu Corporate Innovation an Agenturen adressiert — Also ein Geschäftsmodell weg von reiner Umsetzung, hin zu mehr Beratung und integrierter Begleitung.
Allerdings erfüllt sich das Ziel zu mehr Agilität und Innovation nicht, indem Design Thinking, Lean Startup oder Scrum als Silberkugel Methoden oder Prozesse verkauft werden. Stattdessen ist ausschlaggebend substanziell in eine offene und co-kreative Zusammenarbeit zu investieren, die nicht nur temporär auf Veränderung reagiert, sondern sich in komplexen Netzwerken konstant weiterentwickelt.
Um also den Fokus auf eine differenzierte Experience Qualität zu setzen, ergibt sich die Aufgabe in Team Effektivität zu investieren und Stakeholder*innen dabei zu unterstützen, in kollaborativer Art und Weise Produkte und Dienstleistungen mitzuentwickeln, die den höchstmöglichen Mehrwert für ihre Kund*innen schaffen.
Agenturen entfernen sich so vom zuverlässigen Umsetzer, hin zu einem agilen Begleiter. Wer heute einzig auf reaktive Dienstleistung setzt, wird bald nur noch commodity sein, es sei denn es handelt sich um eine nieschenartige Spezialisierung, wie zum Beispiel Datenstrategie, Automatisierung, flexible (entkoppelbare) Enterprise Plattform Lösungen, etc… Die Tage der Schweizer Taschenmesser-Agenturen, die so viele Dienstleistungen anbieten, dass sie in letzter Konsequenz nur noch unglaubwürdig wirken, sind gezählt.
Entsprechend braucht es neue Vertragsmodelle. Die Rolle der Dienstleister*innen ist hier proaktiv zu hinterfragen: Ist das ein Pflege-Job, den man konservativ mit Festpreis abrechnen kann? Gibt es den Bedarf zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, den man, auch gedeckelt, nach tatsächlich geleisteten Aufwänden abrechnet, also pro anfallender Iterationsschleifen? Oder vielleicht komplett auf der grünen Wiese? Ein Innovationsansatz, womit man Joint Venture Modelle eingeht oder gemeinsam agile Inhouse Teams befähigt, die ihre Lektionen aus dem Wetten und Scheitern mit zusätzlichen Netzwerkzellen teilen, gesund klein bleiben und neue Teamzellen keimen lassen.
In welchem Modell auch immer. Die Struktur von Agenturen wandelt sich von einer Linienorganisation hin zu vielfältigen Startup Zellen, die jeweils autarke Gewinn- und Verlustverantwortung tragen sollten, um Verantwortung zu lernen, aber auch um ihnen Vertrauen zu schenken. Nur, wer sich mit gemeinsamen Zielen identifiziert fühlt und unternehmerischen Geist entfaltet, entwickelt allmählich auch die Reife für gute Entscheidungen. Inhouse Startups, die selbstorganisiert und kross-funktional zusammengestellt sind und mit ihren Auftraggeber*innen experimentelle Mikro-Gründungen eingehen. Service-/Produktberatung und -umsetzung ergänzt die konventionelle Management-Beratung.
